摘要：进入到后疫情时期，道路客运企业不能一味地追求“大而全”，而应该追求建立高信任度、高粘度和高活跃度的用户，这才是企业最重要的核心资产，才能够抵御一切突如其来的风险。

　　新冠肺炎疫情的爆发刚好是道路客运企业处在两个阶段的交错时间点上，既是发生在道路客运快速下行阶段的中后期，也是道路客运行业转型的关键阶段。疫情与高铁、私家车、网约车等其他各种下行因素产生了交叉叠加，使得道路客运企业的经营雪上加霜。有调查显示，超过一半的企业2019年出现亏损，此次疫情预计将使行业2020年亏损面扩大至九成。因此，疫情给道路客运企业下行启动了一次突如其来的加速度，是对行业下行到后期的一次预演，而对部分转型进入发展关键期的企业，或许将成为支撑发展的产业极，这对于道路客运企业思考不远的未来未尝不是一个时机。

疫情对客运市场的影响

　　对客流量的影响。总体判断，疫情期间客流量将会对短期、中长期均产生较大影响。短期内，班线暂停、车站关闭等措施使得客流量骤降，很大部分地区几乎为零。反映到企业收入上，此次疫情将造成近85%的企业在2020年的营收下降超过30%，在恢复时间不明朗的情况下，短期客流量和收入损失将进一步扩大。中期看，疫情结束后恢复道路客运服务，虽然客流量会逐步恢复，存在一个恢复过渡期，但是不会出现修复式甚至报复式反弹，最后停留相对稳态的规模，但这个规模同比要更小。经测算预计是前一年的80%左右，主要是对道路客运具有刚性需求的客流量。长期看，道路客运班线暂停运营的防疫要求使道路客运出现市场真空，但疫情期间依然存在大量出行需求，这就给网约车平台和“黑车”借机从事违规违法经营提供了可乘之机，他们趁机抢占市场，给疫情管控带来巨大安全隐患，也将对旅客的出行消费习惯产生深远影响。

　　对出行需求结构的影响。疫情会改变人们出行消费认知，更加偏好独立的或小容量出行空间，对安全、舒适、个性化等要求会更高且更加普遍，这将进一步加速出行需求分层。选择传统班线客运的客群将进一步固化为消费能力偏弱的群体，包括务工、学生群体等，保持相对规模的基础量而存在，这是决定是否“活下来”的客户，也是基于消费能力下的刚性需求。

　　小规模、个性化的出行需求将进一步凸显，将在疫情过后一段时间成为城际出行的主流。

　　这部分群体相对而言具有较高的消费能力，对价格敏感性不高，是行业企业需要聚焦和发力有价值客户，这是决定未来是否“活得好”的客户。这种需求结构性且成规模的变化将进一步催生定制客运、租车、包车、顺风车等业务日益成为城际出行的主流趋势。此外，疫情会继SARS后又一次改变消费习惯，移动互联网对出行需求影响进一步强化，网络出行市场仍将高速增长，增长部分将主要来自于城际出行市场。网络城际出行市场竞争将更加激烈，将成为对传统班线客运市场进行全面冲击除疫情、高铁等之外第三股势力，疫情之后将会扑面而来。

　　对市场主体结构的影响。据不完全统计，道路客运行业中小微企业占比在70%左右，受疫情影响，超过50%企业现金流最多只能支撑一个月，极大地考验着企业的生存能力。如果疫情到四月份全部结束，会有一批中小微企业面临破产。

　　市场规模这个蛋糕小了，但分蛋糕的人也少了，行业将更趋于集中，但仅局限于地区内的集中。

大规模的行业并购重组也是如此，但并购主体主要还应是国有运输企业，即道路客运市场将更加集中于国有企业。由于疫情同样沉重地打击了大型市场化的道路客运企业，纯市场行为的兼并重组，尤其是跨地区兼并重组行为将会很少发生。

疫情对客运企业的影响

　　对企业认知的影响。其一，由于行业经营主体分散且相对改制后企业主体的多元化，加之在综合交通运输体系中兜底性保障的定位，行业发展地位日渐式微，整个行业进入到产业周期的衰败期。国家产业政策不可能有更多覆盖，更多的是基于安全等公共服务要求的管控。

　　疫情期间停运、防疫管控等一系列措施让我们认知到传统班线客运已进入到更加严格的管制时代。

　　即使出现放松管制，更多地也将基于新出行的维度，对于出行新业态则抱着更为开放的态度。因此，行业企业必须改变“发展全靠政策”的认知惯性。

　　其二，疫情让我们认识到外部环境的不确定性、非连续性以及不可预测性。要充分认知到对冲不确定性的重要性，必须要用极限、底线思维来制定应对策略，并及早执行。其三，疫情使得经营停摆，行业企业最发愁的是刚性的不得不发的工资成本，这也是企业最兜不住的支出。

　　对企业发展定位的影响。疫情是一场道路客运终极形态的预演，追求资产规模扩大实现做大做强，并不一定是行业企业唯一的发展路径。在疫情特殊时期，当客运量下降到最低临界值，资产规模越大或许意味着更大的发展风险，意味着转型更大的负担。因此有多大的资产规模和营收规模，仅代表过去和现状，并不能预见未来。进入到后疫情时期，道路客运企业不能一味地追求“大而全”，而应该追求建立高信任度、高粘度和高活跃度的用户，这才是企业最重要的核心资产，才能够抵御一切突如其来风险。从企业发展定位上，越来越多的企业应该追求“小而美”，追求存在市场中的核心竞争力、用户获取能力、产品设计能力、运营服务能力等，并依托这些核心能力对接到一个产业生态链，从而不断吸收外部养分，形成可持续发展能力。

　　对企业发展能力的影响。一方面没有收入，另一方面还得支出，成倍消耗企业现金流，直接考验着企业的生存能力，而持续不断且少受外部影响的现金流才是企业活下来的关键。疫情也将直接影响企业的投资发展，削弱行业企业投资能力，影响企业投资结构，对投资项目应从投资回报率、现金流收入预测、与主体产业的匹配度等多个维度系统评估。

　　对企业转型发展的影响。此次疫情迎头打击了企业转型的信心，但疫情之后必然会再次拉开转型升级序幕。在转型方向上，是继续在道路客运上升级还是往相关多元化方向发展抑或完全多元化，则需要做更加深入的思考。无论向哪个方向转型升级，两个方面是决定因素：一是企业有没有足够的发展能力或现金储备。行业企业的现金储备能够支撑自身走向何方，总体看不容乐观。二是企业自身的组织能力，企业上下是否有意愿、有能力转型升级，是否有适应的机制和治理方式做保障。即使现金储备不够，也可以进到诸如物业管理、保安服务等劳动密集型门槛比较低的产业门类，但无论转到哪里，企业的组织能力是核心问题。

　　从转型升级的行业看，其它出行门类和道路客运遭受同等程度打击，但包车、定制客运等其他门类的恢复速度会更快，并出现修复式回弹，也将迎来阶段性机遇。从疫情恢复运输服务的情况看，机场包车接送也是复工最快的业务形态。旅游业受疫情冲击最大，但只是阶段性的业务停滞，旅游消费趋势将会发生更加深远的变化，自由行的消费力量将会得到强化，车票+门票+X的景区直通车、旅游小包车、小包团等，也将会成为主流产品。

　　对客运业务结构的影响。疫情后老百姓将会更愿意选择小容量的城际出行方式，基于高铁“八纵八横”规划的逐一落地，传统班线客运业务已进入到萎缩和维持阶段，小容量的客运业务形态将逐步发展成为主流形态，全国各地正在开展的7座定制客运包车正是如此。因此，行业企业要做好传统班线客运的稳定和维持工作，适度提前降低各项成本或者规避各项成本风险，确保业务和成本获得正向良性互动。行业企业要把战略重点转移到小容量的市场化客运业务中，聚焦发力办公商务用车、包车、定制客运等业务的发展，做好同传统班线客运的运力协同，做好市场和运营等方面的隔离，确保以全新的商业运营模式赢取市场。

　　对客运场站结构的影响。疫情对客运场站的关停使得行业企业可以静下来去审视和评估各地客运站布局和业务配置的合理性；评估客运站售检发功能和商贸物业配置比例；评估客运站服务于当地经济社会发展的整体效率和自身运营内部效率。从疫情影响延伸出来，客运站未来有三个方向：一是不与综合交通枢纽在一起的客运站都将难以维系，最后每一个城市能够存续下来就只剩综合交通枢纽一体化的客运站，即火车站汽车客运站、机场汽车客运站等；二是主动加速调整客运站布局，整合城内客运站，转换部分客运站功能甚至永久关闭，提高运营效率减轻重资产和劳动密集型发展压力；三是要基于车站物业本身的区位以及周边消费生态来重新定义和设计商业发展。

　　对客运车辆结构的影响。疫情对小容量出行方式和运输组织方式的改变直接倒逼企业车型结构的调整，催生了7座至19座之间各类车型和中高档车型的需求。疫情之后行业企业要根据各地经济发展需求特点，加快对车型结构的调整，提高未来适用车型的比例。

对企业用工结构的影响。疫情对劳动密集型产业的短期影响比较大，但从长期看影响的是劳动密集产业在大规模用工方面的风险规避和控制强度，企业可能会选择更加灵活的用工形式来减少刚性成本和规避用工风险，例如生产外包、临时用工等。但从人力资源的改革上能否根本到位，还在于通过用工结构的调整来刺激和倒逼用工机制的改革，这才能使人力资源战略支撑企业整体战略得以实现。

发展建议

　　眼下的当务之急，就是各地行业企业积极请示和汇报本地政府联防联控协调机制，尽快确定有力有序恢复道路客运服务的时间表。目前虽复工出行刚需强烈但企业包车需求不足，且难以组织，各地还是要根据疫情情况恢复开通市际和县际道路客运班线。

　　行业企业和全体成员必须要建立起足够的信心，这种信心要靠坚定的信念支撑，坚定不移地去打破思维的惯性、文化的惯性、组织的惯性、用人的惯性、流程的惯性以及管理的惯性。疫情过后涅槃开始重生。疫情加速了全行业陷入逆境的完全状态，只有自己变革才能从逆境中崛起。

在逆境下，行业企业首先要变革的就是组织架构，改变层级制的组织形态，方向有三个方面：

　　一是强化后台能力建设。建立后台（财务、HR、企业资源等）集中和中央集权，加强后台能力建设，以增强后台科学分析、指导和支撑能力，以此保障企业互通、协调、一致的高效运转。疫情让行业企业认识到营收多大决定不了企业的生死，决定企业生死的是现金流，事前、事中和事后财务战略管控在后疫情时期尤其显得重要。

　　二是新老业务区别开来。业务组织架构是新业务要“长起来”，让老业务“管起来”，就是指运营和管理效率要快速提升，有力整合团队、资源和后台等，建议高管团队要在其中起到主导作用。疫情会加快行业企业转型升级的意愿和行动，加快搜寻和发展新业务。

　　三是事业部制管理。组织架构按照事业群的方式进行管理，让高管团队成员成为业务经营中的一份子，实现责权利对等。

　　疫情之后要迅速组织全体员工朝着一个方向走，要让员工具备共同的意识，经过努力“活下来”“活得好”。在疫情之下，在客运快速下行之下，在人员过剩的总态势下，这种意识和文化的再造更具备条件。一是通过价值观再明晰、标杆人物再选立、文化仪式再打造、文化网络再重构来统一意识，转变员工频道；二是利用用工机制的改革和人力资源技术工作，筛选出具有这种共同意识的员工；三是在一个开放共享商业环境下，通过与其他企业和商业形态战略合作，协同盘活员工，推进全员营销，让员工与企业共同度过难关，建立共同的危机意识。全员营销一定是应对萧条期的有效策略之一，要因地制宜，共同努力，使企业目标获得深入。